第(2/3)页

    “其次是集中兑付风险，商票都有期限，短则三个月、六个月，长则一年，如果我们开的票太多，到期日又相对集中，而我们的销售回款或者再融资一旦出现意外，就极有可能出现大面积的逾期兑付。”

    “一旦出现商票违约，哪怕只是暂时的，对我们恒达的品牌信用都将是毁灭性打击，信用这东西，建立起来难，崩塌起来，可能只需要一次违约事件，到时候，不仅仅是商票体系崩溃，可能连银行信贷、债券发行这些基本盘都会受到连锁冲击。”

    刘杨没有危言耸听，他说的每一句都是前世恒达暴雷后真实发生过的场景。

    电话那头安静了很久，显然许老板在慢慢消化，权衡利弊，刘杨也不出声，静静地欣赏着落地窗里青翠挺拔的二弟。

    过了好一会儿，许老板的声音才再次传来：“刘杨，你说得没毛病，那以你之见，这件事我们到底搞不搞了？”

    刘杨调整了一下呼吸，他知道自己接下来的话会直接影响恒达未来的命运，甚至影响整个房地产行业的生态，但他没的选。

    “许主席，我个人的意见是搞，这是大势所趋，也是我们快速超越其他对手的企之重器，但是，”刘杨话锋一转，“我们不能放任其中的风险，必须在推行之初就建立起坚固的防洪堤。”

    “哦？你有什么具体想法？”许老板饶有兴趣地问道。

    刘杨思考了一会，谨慎地回道：“我暂时只想到从稳定性和合规性两个方面加强过程监管。”

    “关于稳定性方面，第一是设定商票总额红线，集团必须每年、甚至每季度给各区域下达商票开具额度上限，这个额度必须与项目合同总额、销售回款预测和项目去化周期强绑定，防止无节制开具商票。”

    “第二是建立商票兑付专项资金池，要求各区域公司必须从项目回款中按一定比例提取专项资金存入集团指定的共管账户，这笔钱平时专款专用，确保到期的商票出现任何风吹草动时，我们有足够的资金第一时间进行兑付，避免商票兑付逾期的风险，这跟银行的存款准备金有点像。”

    “至于合规性这块，”刘杨继续道，“我建议集团总部牵头成立一个跨部门的商票专项管理小组，成员可以包括财务、成本、法务部和监察室的骨干，这个小组每周至少召开一次例会，监控各区域商票余额和兑付情况，解决开票和兑付中出现的任何问题。”
    第(2/3)页